TCL的深度分销方式

TCL能够迅速击溃长虹的原因一定要回归历史，TCL的亮点在于
1、利用政府首开且无人问津的“拨改贷”政策（国家为提高财政资金使用效益，将国家预算内基本建设投资由拨款改为贷款，该政策从1979年开始试行至1989年止）去获得足够资金；
2、将部门分销商变成TCL的销售分公司，并以此去连接更多零售门店建立分销和零售网络；
3、从租用厂房和生产线加工到何集团公司合作去扩大产能；
4、从彩虹集团获取准入市场资格；
TCL建立在三个基本概念
1、确定争夺市场的整体策略；
2、网络体系；
3、管理体系）的基础上在当时将分销（生产企业仅与分销商打交道）进化为深度分销（分销商+零售环节）:与分销商及其零售门店结程一体化关系，通过主推企业的产品（服务等也是产品），谋求共同利益的最大化。
争夺市场的策略: “以速度冲击规模”。甩掉一级商，建立二级分销商的策略联盟，并以此控制门店（TCL一年时间和3000个二级分销商合作，控制了1万个零售门店）。因此缩短了产品流通的距离和提高了产品表现的速度。利用速度去打击长虹。有意思的是很多企业也效仿TCL，形成对长虹了合围封杀的态势。
构建深度分销的网络体系：建立城市和乡村两种渠道。城市渠道：直接入驻商场专柜，并排业务员对分销商及其专柜进行管理；乡村渠道：利用“一县一户”的政策锁定责任区域，选择有潜质的分销商统一管理并帮助其建立零售门店，使得地市县分销商成为“区域小型网络零售商”，表面上是独立经销，实际上是TCL的专卖（门店各种家电，但主推彩电；彩电上竞品仅放在专柜做样品，没存库）。
构建深度分销的管理体系：1个销售策略中心（总部）；7个大区、33个销售分公司、190多个经营部、人员达15000人。 总部主要是制定销售任务和回款计划。而其中核心是信息管理部门（实时跟踪分销环节和零售环节的进销存去支持产销两个系统做决策）和计划管理部门（依靠进销存的动态数据将销售区域的订单转变为“月度订货计划”）同时7大区只是机构而非实体，TCL也利用领导阶层的勤奋有效的解决是否赋予大区总监销售责任的问题，很好的将大区定位为“区域销售策略和管理规范的实施中心”。并坚持执行“三大规范”和“八大要点”
深度分销的有效性：
1、“销售分公司”转变为“销售管理分公司”，销售分公司不是区域市场分销商，不从事商品的买卖而是从事区域分销价值链的组织和管理协调工作，维护分销与零售网络的关系体系。
2、“销售业务人员”转变为”客户顾问“，转变为分销及零售门店网络的”管理者“。当企业和分销商交易关系稳定后，利用“直运直汇”的方式对接，利用”B2B”的信息系统，根据实际“进销存”数据和各地分公司的“定期销售情况报告”研究和制定争夺市场的销售政策和策略，及其销售管理规程的修订，使总部成为真正的“销售策略中心”