安踏集团获评“2016美世人力资源管理风尚评选”之“组织变革实践”优秀案例
1991年，安踏品牌在福建省晋江市诞生。经过20多年的发展，如今安踏已经成为国内体育用品品牌的领跑者。2014年，安踏逆势上扬，零售转型大获成功，全年营收近90亿元。2015年，安踏全年营收同比增长24.7%，达到111.26亿元，成为国内第一个突破百亿元销售规模的体育品牌。
上述表现的背后，是安踏成功实施的零售转型战略。2012年，在中国体育用品行业进入寒冬之际，安踏集团通过打造从“品牌批发”向“品牌零售”的战略转型，优化组织架构，实现内部驱动的主动性变革，同步提高了安踏和经销商的盈利能力。
行业低谷催生变革力量
2004年到2008年之间，受北京奥运会的利好因素影响，中国各大运动品牌对未来发展预期良好，大范围扩张产能和开店圈地。2010年之后，国内的体育品牌“盛极而衰”，在经历了长达十年的“黄金时代”后，进入下滑通道。在批发模式下，国内的品牌商无法控制零售渠道，完成销售多依赖于代理商，由于信息不对称导致行业内出现畅销产品断货、平庸产品积压的严重现象，并使得品牌商对于市场的变化反应滞后，库存压力由此不断加重。
与此同时，随着“互联网+”时代的到来，中国体育用品行业也面临着更多发展与变革的挑战。企业的增长模式跟不上零售变革，电商冲击固有销售渠道、行业发展调整等多重因素促使企业吹响了战略转型的号角。
在此种情况下，“整合终端、提高店效”成为大多数运动品牌的调整方向。2012年初，安踏高瞻远瞩，审时度势，在国内体育用品行业发展放缓的环境下，加快自身变革，提出并实施了零售转型战略，从原来的品牌批发模式转型升级为品牌零售模式。经过两年的实践，安踏成功探索出了一套完整的、符合安踏发展的零售管理系统和零售文化系统。实现破百亿营收的安踏，零售转型初具成效，率先走出了体育品牌的行业低谷。
安踏的战略转型布局
安踏集团自2012年开始从传统的品牌批发模式向精细的零售模式转型，其中，零售导向转型的核心是快速收集顾客反馈的意见，开发受市场欢迎的产品，提供精准的订货指引，鼓励经销商灵活地采取补单，让店内的库存水平保持稳定和防止库存积压。
为此，安踏实施精简的分销架构，使组织架构更加趋于扁平化，密切监控零售商的销售表现和店内的库存水平；利用ERP系统收集实时数据，为零售商提供精确的订货指导；在零售折扣政策上，安踏较之以往表现更为强势，原因是“长期来看，能够加强经销商的竞争力和盈利能力”；在供应链管理上，安踏加强了弹性供应链管理，优化补货的弹性和效率，以求能够满足产品差异化和当季主推产品的市场需求。
将以上展开来看，安踏主要是从“零售文化建设、管理效率提升、柔性化供应链、库存有效控制、渠道优化”等方面着手，对企业进行全方位的转型升级。
第一、零售文化建设
在之前的批发模式下，品牌商供货给分销商就完成了交易；但在零售模式下，品牌商在供货之外，还要关注到终端店铺的销售情况，最重要的是要关注到终端消费者的需求。随着价值链向终端延伸，企业需要建立起一套面向终端的思维方式和零售文化，即首先要转变思维模式。
为促进全体员工对零售转型达成思想上的共识，安踏从2013年初开始每月组织“安踏大讲坛”，向所有安踏员工直接传递高层声音、公司策略、市场反馈以及内外部标杆案例，帮助每位员工了解、认同并积极参与到变革中来。此外，安踏的公司高管层以身作则“下终端”，带动集团总部各单位关注终端店铺、终端消费者、竞品、市场动态等真实情况，以实际行动带动零售文化的打造。
第二、管理效率提升
安踏在开始实施零售转型战略后，通过去掉中间层实施精简的分销架构，使组织架构更加趋于扁平化。首先，安踏在组织上取消了所有的销售大区，并将管理人员推往一线，直面终端市场和消费者。其次，安踏将大区制调整为客户制。转型后，安踏集团总部的管理人员不再经过北、东、南三个大区与各经销商对接，而是直接通过几十家经销商管理全国七千多家店铺，这在安踏内部被称之为“管理端前移”。
第三、柔性化供应链
批发模式下的体育用品行业需要提前几个季度完成订货和生产，最大的弊端就是无法及时响应市场的变化。为了改变这种现状，及时响应终端市场需求，安踏打造柔性供应链，缩短产品生产周期；同时改变订货方式，优化补货的弹性和效率，以求能够满足产品差异化和当季主推产品的市场需求。
安踏从2013年开始将订货模式从单纯订货调整为“订货+补单”模式，通过“前端订货+后端弹性供应链”打造以零售为导向的订单和供应模式，真正实现了从“订货是为了批发”到“订货是为了零售店铺能够真正卖出去”的转变。订货方式的改变对经销商的要求提升了很多，但同时这种因地制宜的订货方式对于提高店效和控制库存都有很大帮助。
第四、库存有效控制
为解决终端店铺的高库存压力，安踏通过强化终端信息化系统，密切监控和分析终端商品销售情况，并定期向经销售商分享和反馈。一方面，集团总部可以贴近消费者需求，开发市场认可的优质商品；另一方面，集团可以依据分析结果向分销商提供更精确的订货指引，从而稳定其库存水平。另外，安踏鼓励零售商灵活补单，以降低库存风险。现在，安踏的各零售门店需要将每天售出货品的数量、品种等资料，在当天上传至安踏的数据系统，通过这样的方式，安踏可以掌握全国多数店铺的实时运营情况，从而实现库存的有效控制并了解消费者的喜好和需求。
此外，安踏还通过优化渠道结构、统筹过季库存回收与处理等措施，帮助各终端店铺消化过季商品，提高分销商的资金运作效率，避免出现大幅打折或不良库存影响分销商盈利能力等情况。
第五、渠道优化
安踏着眼于零售网络的可持续发展，进行了大刀阔斧的店铺优化和升级行动。安踏认为基于提升店效、提升盈利能力的目的进行店铺调整意义重大。“店铺的质量，其中包括位置、大小、店内装潢等比店铺数目更为重要。”而且，数量众多的终端店铺，在陈列摆放、新旧货运营、店员培训等方面都按自己的方式运营，造成品牌、商品形象、促销策略、价格等方面无法统一。
为了确保品牌形象的整体一致性，提升终端消费者的体验，安踏集团为经销商的终端店铺制订了零售标准，大到门店选址、升级、装修，小到货品的陈列、商品的折扣率，每一项都“强制”经销商按照这一系列标准严格执行。此外，安踏还优化渠道结构和布局，关停或整改亏损店铺，提高盈利店铺占比，帮助分销商实现盈利能力提升。
人力资源的“驱动力量”
安踏集团的零售战略转型是对业务模式的创新和变革，是在内外部环境带来的挑战和压力下，由内部驱动的主动性变革，没有案例可参考。来自人力资源方面的推动和促进是此次变革过程中非常重要的环节：
安踏的零售战略转型是在面对内外部形势变化下的一次策略调整，人力资源部门作为后台职能部门，积极参与到项目目标达成的过程中，通过绩效指标的引导、企业文化思想的灌输和强化、员工能力的培训与提升等帮助组织和组织中的每一位员工意识到自己的新价值，并帮助他们实现转变。
组织变革是一个系统化和持续性的项目，既需要自上而下的影响，又需要跨部门的业务协作和统一目标。在此次变革过程中，人力资源部门通过聚焦关键绩效考核指标，促进集团总部各单位的通力合作，引导集团渠道、零售标准、销售、商品各单位共同关注终端零售和盈利能力的提升。
整体来看，人力资源的价值不仅仅只是在维持公司的基本运作上，更是需要在业务发展过程中，找到能够支撑业务持续发展的价值点，通过帮助业务的成长和突破来实现人力资源部门的真正价值。
安踏勇于“颠覆自己”是为了“不被颠覆”。2016年，安踏将集团战略主题定为“颠覆、创新、高效”，安踏将持续探索商业模式、管理模式和运营模式的变革和创新，寻找下一个“兴奋点”。
