优化组织管理 开启突破创新-麦芽
总部设在瑞士巴塞尔的罗氏长期致力于药品研制和医疗诊断。一直以来,其创新成果累累,令竞争对手钦羡不已。尤其是在医药界利润最高的抗癌药物研发方面,罗氏凭借着众多耀眼的科学发现,成为该领域当之无愧的全球佼佼者。罗氏CEO Severin Schwan公开表示,企业的持续成功取决于其创新突破能力,通过源源不断的创新突破,扩充制药和诊断产品阵容,方才铸就辉煌。本次访谈涉及话题甚广,Severin Schwan与麦肯锡全球资深董事Joel Claret畅谈了罗氏如何设计研发机制,为何奖励应对难题、决策有功的员工,以及投资者着眼于长期发展对企业有着哪些影响。

您经常说自己不仅是罗氏CEO,也是“创新总监”。为什么这么说?
Severin Schwan:回顾罗氏的百年发展历程就会发现,我们所有的辉煌时刻都离不开突破性创新发明。

这十年来,罗氏在新型肿瘤靶向治疗、生物制剂等不同领域取得的领先技术是企业成长的源泉。例如,大多数科研人员曾经一度认为化合物无法治疗癌症等重大疾病,但罗氏旗下的美国基因泰克(Genentech)不放弃探索新型抗体,最终成功研制出了今天人们所知道的单抗药物赫赛汀和阿瓦斯汀。一直以来突破性新药都是我们的研发重点,如今仍是我们的战略核心。我们相信,没有创新的企业注定会失败。

罗氏为何如此强调科技推动创新呢?

Severin Schwan:我们专注于制药和诊断方面最具创新性的领域。世界上有2/3的疾病仍无药可医,还有许多药物疗效不尽人意,可见这一领域的科研空间极其巨大。我接任CEO时曾再三思忖究竟怎样才能使企业卓尔不群。第一步就是要确定做哪个领域,要“踢足球”还是“打篮球”,鱼和熊掌不可兼得。紧接着第二个问题就是“如果要踢足球,怎么踢才能赢”。罗氏的独特优势是尖端科技。在科技方面我们必须形成真正的竞争优势,而其他方面固然不能落后,但也未必一定要远远超出对手。

Severin Schwan
基本信息
1967年11月17日生于奥地利霍林蒂罗尔(Hall in Tirol);已婚,育有三名子女;
教育背景
1991年、1993年先后获得因斯布鲁克大学的经济学学士、法学学士和法学博士学位。
工作经历
罗氏(1993年至今)
罗氏诊断新加坡分公司亚太区负责人(2004—2006)
罗氏诊断CEO(2006—2008)
罗氏集团CEO(2008至今)
社会头衔
上海市市长国际企业家咨询会议(IBLAC)成员
罗氏控股公司董事会成员, 瑞信银行董事会成员

身为公司的CEO,您如何参与企业的创新流程?和创新团队的关系有多紧密?

Severin Schwan:我坚信创新是个自下而上的过程。毕竟我们拥有成千上万名科研和相关领域的杰出人才。创新过程中思路清晰是关键。我发现,哪怕是最晦涩高深的科学问题,科学家若了解得足够透彻,总能让门外汉也听得明白。我有时去实验室呆上半个钟头一个小时,和各个领域的世界级专家聊聊。当然我也会集思广益,与各部门员工交流获取信息。这要花些时间。

能否介绍一下罗氏研发部门的架构?以及怎样的运营模式?

Severin Schwan:早期研究主要关乎洞察力、理解度和人才素质,所以关键是给予团队最大程度的自主权。我们将研究部门划分为完全独立的研究小组,目前主要的研究小组集中在旧金山、巴塞尔和东京,其他几个团队属于医疗诊断业务领域。研发部并未设全球主管,所有制药研发团队(包括负责对外合作的业务部门)直接向我汇报,诊断研发团队向诊断负责人报告。

我认为设立全球研发主管有其弊端:个人想法难免失之偏颇,可能会偏袒某些方案,改写核心指导理念,甚至将个人想法强加于决策委员会。全球研发主管可能有损研发自由、扼杀多元性,从而摧毁企业的价值。

罗氏企业组织的下级架构如何做决策?

Severin Schwan:罗氏反对“中央集权”,提倡“权力下放”,要求给予员工充分的自由,鼓励员工的自主创新。但与此同时,员工要敢于冒险。若无人愿意担当重任,这些措施就失去了意义。

罗氏需要的不是只会向上级汇报、听命于领导的人,而是在扑朔迷离的局面下有充分准备、能当机立断的人。为了吸引罗氏需要的人才,创造相应的企业文化就显得至关重要。当然谁做决策都有可能出错,但我敢说越不懂科学的人越有可能出错。罗氏的员工必须具备主观能动性。我一直告诫他们:“别等上司来提拔你!”我们确实也有接班人计划,但不要妄想由导师来规划他们的职业生涯。有好想法,自己就去努力实现。如果你总是被动等待,那机会将一去不复返。

还有哪些吸引和留住目标人才的企业文化要素?

Severin Schwan:对患者的使命感,这点非常重要。我知道 “文化”是个很空洞的概念。这样的“软概念”印在公关宣传册上容易,付诸实践才是真正的挑战。有人因为把我们视为某个科学领域的领军企业,而选择在罗氏工作;但只有真正理解和赞同我们核心价值观的员工,才会留下来。任何岗位上的罗氏员工都必须心系患者,致力于改善患者的生活。他们应当勇于冒险、开拓进取,正直善良、坚守信念。同时,对外界保持开放包容的心态也相当重要。事实上,99%的创新都在罗氏的门墙之外问世,所以要成功就不仅要尊重内部创新,还要同样尊重外部创新。

罗氏是否鼓励多元化,是否视多元化为创新的驱动力?

Severin Schwan:创新的突破点往往在大多数人不敢想、不在意、不重视之处,所以包容思想的多元化大有裨益。每当有一批优秀的科学家告诉我某某研究是一派胡言之时,我都会喜出望外,因为我知道这里有突破的空间。要做到多元化决非易事,但在罗氏我们有自己的方法:实行权力下放,辅之以针对性的政策,从多个维度促进多元化。5年前我们决定将400个高管职位中的女性比例由13%扩大至20%,而如今该比例已达22%。最近,我们还计划将来自新兴市场的高管人数提高30%,此举一方面考虑到新兴市场日益重要,另一方面也是因为我们认识到目前高层主要以欧美籍为主,缺乏多元性。我们对中国等市场的了解应不仅限于商务层面,还应融入各个职能部门的视角。

罗氏是否会在新兴市场增设创新中心?

Severin Schwan:现在我们在中国建立了全产业链,新兴市场也已经涌现了大批创新成果,但与欧美相比,仍然处于起步阶段。总体而言,罗氏会继续顺应科技发展潮流,追寻创新之地,并不会特意在某处设立创新中心。像旧金山湾区这样的集群有突出优势,那是因为具备了我们所谈及的多元性。

罗氏领导层如何推动创新?例如,罗氏是否有重点发展的战略医疗领域?

Severin Schwan:据我观察,优秀的科学家有太多的想法要付诸实践,申请的项目资金总是我们可用资金的三倍之多,所以管理层总是要分配有限的资源。除此以外,任何过多的干预都很危险。我们如果只专注于肿瘤学,便可能错失在其他领域的重大突破,比如之前发现抗癌药物“美罗华”还能医治类风湿性关节炎纯属机缘巧合。罗氏的一切战略紧跟着科学动向,但问题是你根本无法预测科技大潮的走向。

罗氏能承担多少高风险项目?

Severin Schwan:罗氏投资的大型高风险后期项目只占总体后期项目投资的小部分。即使阿尔茨海默氏症项目失败了,我们也有把握“消化”掉。但如果所有的后期项目风险都这么高,那就会相当痛苦。这些大型后期项目与早期临床研究截然不同,含有大量小规模高风险活动。从一开始我们就知道项目成功率很低。我们的目标是挖掘出日后有可能成就突破性创新的项目,并在早期就降低其风险,保证其发展到后期不会演变成“巨额赌博”。

罗氏是否会衡量研发活动?

Severin Schwan:我知道很多企业衡量其科研生产力,估算内部研发回报率的方案也不是没有。这种做法很难理解。如果走到极端,管理者可能在实验室里转来转去,监督科技人员填各式表格,演变成扼杀创新的官僚主义。你没法用数学规律预测科研能否成功,只能回过头来反思。若偏离了之前预计的路径,可以想想问题出在哪里:人员找对了吗?管理得当吗?但这些无法事先预知。

当然,在项目开发的后期,数据会更充足,不确定性也会更低,要制定衡量标准也更容易。但是总的来说,我更倾向于情景规划,设想出现各种失误的后果,并考虑我们要付出什么代价,又要如何缓释风险。

股东是否具备长远眼光对企业来说是否重要?

Severin Schwan:现在罗氏创始人家族霍夫曼•奥里仍持有大多数股份,他们最关心的莫过于怎样让企业成长壮大并传承给下一代,所以考虑的是30年发展周期,而这样的周期恰恰适合开展科技突破。这一重要的优势让我们能够着眼长期发展,从容地做出决策,哪怕这些决策至少在10~15年内不会创造切实收益。

大多数投资者并不青睐长期项目。但是在罗氏,但凡我向董事会提出任何长期项目,只要企业可以承担风险且不是孤注一掷,董事们考虑的多半是企业传承而不是眼前的得失。如果没有他们的长远眼光,我敢说罗氏既不会收购基因泰克,也不会买下PCR1诊断技术,也就无法开启分子诊断的新机遇。偶尔有人会跟我说你们这次投资太疯狂了,至少得等15年才有回报,我的回答是“我们要的就是这效果”。

1 PCR:即聚合酶链式反应,20世纪80年代研发的DNA片段复制技术。