提起绩效管理，大家并不陌生。
几乎所有的企业都希望利用绩效管理来提高员工的绩效，帮助组织实现战略目标。但是，绩效管理中缺乏人性化的表现使得管理者和员工越来越排斥绩效管理，员工的绩效越来越差，企业的战略目标实现渺茫。
企业要利用绩效管理打造高绩效组织，需要以人性化的工作方式和管理思维开展工作，在员工中形成一种正确的绩效概念，从而把组织的战略目标和行为要求自觉地融入员工的工作中，最终实现企业和员工的双赢。
绩效管理的内涵
绩效管理就是通过管理者和员工之间持续的沟通，把企业的战略目标分解为员工个人目标，并对员工的工作过程和结果进行辅导、考核、反馈和改进，以实现企业战略目标的过程。由此，绩效管理是一种全方位的管理过程，不仅关注企业利润的实现，而且关注利润实现的过程、方法和投入等。绩效管理的根本目的在于帮助员工个体，进而帮助企业整体提升效益、降低成本、强化效率、抑制风险。而在此过程中，通过绩效计划、绩效辅导、绩效评估与绩效反馈等管理手段的综合运用，提升员工的工作效率，也使员工真正寻找到适合自己的工作方式和节奏，强化面向目标的自我管理。
毋庸置疑，有效的绩效管理可以提升员工的生产力，从而促进企业战略目标的实现。企业通过绩效管理体系的自上而下分解和层层传递，每一级管理者和员工都可以在共同的企业愿景和战略的感召下，释放更多的工作热情，从而提升员工的责任感和主人翁意识。当每个管理者和员工都拥有明确的方向，同时愿意并能够付出最大努力时，势必会形成“1+1>2”的合力，使整个组织的效率达到最优。
由此，绩效管理必须与企业战略紧密联结，否则绩效管理非但不能对企业战略的实现起到推波助澜的作用，相反，会分散和稀释企业的战略目标，令管理者和员工在绩效管理的大潮中迷失方向。企业要建立一套系统的、有实用价值的关键绩效指标体系作为保障，需要一整套严格规范的绩效管理流程作为支持，需要管理者和员工充分沟通、全情投入。
为企业文化打上高绩效的烙印
一个企业所拥有的文化是企业的核心和灵魂。世界上并不存在相同的企业文化，差异性是企业文化的特征，但也是企业竞争优势的源泉之一。但是，对于高绩效企业，却存在共同的特点，就是追求高绩效的企业文化。
高绩效企业都有“一种难以复制的遗传密码”，即高绩效文化。拥有高绩效文化的企业清楚地知道企业未来的目标，以及如何实现这些目标。企业在擅长的领域拓展业务，避免高风险带来的损失。在高绩效文化中，成功是指在质量、成本和客户满意度等方面的目标超越，这些目标能直接产生利润，同时对于一线员工来说又是触手可及的，具有可操作性。当整个企业的员工都清楚地知道自己在企业发展中所扮演的角色，并充满激情时，企业就会形成一种追求卓越绩效的企业文化，从而不断成功。
当高绩效文化成为组织流淌的血液时，组织中的每个成员都会自觉追求高绩效，所以，在拥有高绩效文化的企业中，竞争并不是必要的，企业清楚了解自身以及竞争对手的实力，知道如何发挥自己特有的能力，形成竞争优势。
绩效管理有破有立
绩效管理已经成为世界众多优秀公司管理的有效工具，美国一家研究机构的调查结果显示，使用绩效管理系统的公司，其财务状况明显优于未使用的公司。然而，很多企业引入绩效管理体系后，实施效果不尽如人意，有的是半途而废，有的则流于形式，非但没有起到激励员工、提升绩效的作用，反倒引起员工的不满，对公司业绩产生负面影响。绩效管理作为整个企业激励体系的基础，应成为人力资源管理的核心。但在这个核心领域，却存在着诸多误区。企业需要辨明误区，并采取有效措施进行纠正，才能真正发挥绩效管理的魔力。
破
将绩效管理与绩效考核划等号
许多企业把绩效管理简单化，认为绩效管理就是绩效考核。绩效管理就是对员工工作的检查，发现员工的问题，找到惩罚他们的理由，把绩效管理当作“砍奖金的刀”，实施惩罚和威胁员工的工具，导致员工对绩效管理的排斥。
立
绩效管理是一个科学的管理系统
绩效管理与绩效考核有着明显的不同。绩效管理首先是一个科学的管理系统，绩效考核只是绩效管理中的一个环节和组成部分。除此之外，绩效管理还应与员工培养与发展、激励等不同环节相连接。
破
重形式与结果，轻沟通
绩效考核工作很容易流于形式，浮于表面，典型表现是：只有在人力资源部组织时，各级管理者才会去做这个工作，在人力资源部规定的表格上填表打分，划分等级，然后交表存档。对于人力资源部门来说，绩效管理就是填充表格，绩效结果如绩效沟通、反馈和改进计划却束之高阁，无人问津。久而久之，员工把绩效管理当作一种浪费时间、增加劳动工作量的工作，心里充满着排斥。
另外，许多企业在绩效管理过程中过分的强调结果，把员工当作赚钱的工具，一味的对员工加压，设定过高的绩效目标，使员工处于重压之下无法喘息，从而导致越来越差的绩效结果。
立
持续沟通
“持续沟通”作为一种管理思想应贯穿于绩效管理过程的始终，因为整个绩效管理系统的每一个环节都需要经由经理和员工之间的沟通来达成。另外，绩效管理中的沟通是双向的，需要员工积极参与。绩效管理不是惩罚员工的工具，而是管理者和员工共同的利益。所以，持续沟通是绩效管理的一种重要思想，管理者应不断提高自己的沟通技巧，把绩效沟通做好。
破
绩效考核过程缺乏员工的参与
许多企业绩效考核的典型做法是，先由人力资源部设计标准化的绩效考核表，然后发给主管填写，再收归人力资源部存档。这种做法的缺陷在于，考核目标和考核标准并没有征求员工的意见。另外，由于考核表格的设计者为人力资源部门工作人员，他们往往不熟悉具体业务，所以往往这些考核表格不具备针对性，使得员工所做的工作没有得到公平的考核和评价，不利于调动员工的积极性。最后，由于直线经理没有参与绩效目标的设定，使得他们认为这是为了完成任务，于是简单应付，使得考核结果的真实性大打折扣。
立
绩效考核要与价值分配体系相挂钩
绩效考核在人力资源管理中发挥着重要的激励作用。但是，许多企业在实施过程中与价值分配体系脱节。具体表现为员工绩效表现好，应拿到的奖励应该增加，但是这会增加企业成本，管理者开始找出理由或者借口，使奖金不与绩效挂钩或者奖金只能扣除不能增加。此外，有些企业价值分配体系设计的不合理，绩效好与绩效差的工资差距没有拉开等，都会导致员工积极性下降。
因此，人力资源经理作为绩效管理政策的制定者和表格工具的提供者，应作为直线经理的绩效合作伙伴，帮助他们不断掌握绩效管理的思想、方法和工具，为他们解答设计和实施过程中的问题，通过与直线经理保持和发展绩效合作伙伴关系，使他们的绩效管理技能不断得到提高，更好地理解和执行企业的绩效管理政策，将绩效考核真正落到实处。
破
绩效管理一蹴而就
许多企业单纯的把绩效管理理解为战略目标的实现，而忽视了员工的发展与成长，绩效考核完绩效管理就结束。员工是绩效创造的主体，如果员工缺乏技能和知识，自我无法提高和成长，企业的绩效实现也将成为空话。所以，绩效管理的重要的一环就是绩效改进，根据员工的绩效表现制定适合员工个人的绩效改进计划。
立
绩效管理需要持续改进
绩效管理只有开始，没有结束。当企业开始实施绩效管理之后，就需要根据自身战略发展的需要不断对其进行改善和提高。没有绝对完美的绩效管理体系，没有不需要改进的绩效管理体系，企业需要把持续改进作为一种思想引入绩效管理，使之不断得到发展和提高，成为企业战略的助推器。
破
未得到CEO的支持
如果仅凭人力资源部门的努力，绩效管理工作往往陷入“孤掌难鸣”的尴尬境地。事实上，企业的CEO往往非常重视员工的绩效考核，但有的CEO并不了解绩效管理的具体实施过程，或者有前车之鉴不敢轻易尝试。久而久之，企业的绩效管理变得有名无实。
立
CEO也需要被考核
人力资源部门可以通过大力宣传绩效管理来推动CEO等高层重视绩效考核，同时，督促CEO接受绩效考核。在CEO有了考核的实际经验之后，可以身体力行支持绩效管理的实施。有了CEO的支持，其他部门也会大力支持绩效管理的实施，从而使得绩效管理真正落地开花。
众所周知，照顾好你的员工，员工就会为你照顾好客户，客户自然为照顾你的利润。事实上，管理者与员工是合作伙伴。绩效管理既不是人力资源部下达的任务，也不是管理者的命令，而应该是管理者和员工双方共同努力不断实现企业战略目标的过程。管理者需要正确认识绩效管理，真正在绩效管理中承担起相应的责任，才能真正利用绩效管理打造高绩效组织。
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