作者：丹尼尔·戈尔曼（Daniel Goleman）
卓越领导者往往风格各异：有些行事内敛、长于分析，有些为人高调、豪迈奔放。而且，不同情境之下也需要不同的领导风格，比如企业并购时需要一位机敏的谈判家来把握大局，而在扭转公司颓势时则需要一位强势的权威人物。不过，我发现杰出的领导者都有一个关键的共性，即他们的“情商”都很高。
当然，我并不是说智商和专业技能就不重要，它们很重要，但基本属于“入门级能力”，是担任高管职位的门槛。情商则是领导者不可或缺的重要素质。即便一个人受过世界上最好的训练，思维敏捷、创意无限，但是如果情商低，也无法成为一位出色的领导者。
另外，领导在公司中的级别越高，情商的作用就越重要——情商高低直接影响着工作业绩的好坏。那么，情商究竟是天生的还是后天造就的？答案是两者兼而有之。在很大程度上，情商产生于大脑边缘系统（主管感觉、冲动和内驱力）的神经传递介质。研究表明，大脑边缘系统在进行学习时，通过激励、拓展练习和反馈等方式是最为高效的。
总体而言，情商主要包括五个要素：
自我认知——了解自己的优势、劣势、内驱力、价值观和对他人的影响；
自我调控——对于自身破坏性的冲动和情绪，能够进行控制和转移；
内驱力——为了成就本身而追求成就；
同理心——理解他人的情感；
社交技能——与他人建立良好的关系，以促使他们朝着你希望的方向前进。
情商的前三个要素都属于自我管理技能；后两个要素，即同理心和社交技能，则与管理自身与他人之间关系的能力相关。
1自我认知什么造就了领导者？
所谓自我认知，是指对自身情绪、优势、劣势、个人需求和内驱力的深刻洞悉。有良好自我认知的人，处事既不过分苛责，也不抱脱离实际的幻想，对人对己都秉持一种诚实的态度。
那么，怎样才能判断一个人有无自我认知能力呢？
首先，也是最重要的一点，就是这种能力的外在表现是坦诚，以及能实事求是地评价自己。
其次，自知之明还会在绩效评估中得以表现。有自知之明的人了解自己的优势和劣势，会坦然展开讨论，而且非常欢迎建设性的批评意见。
另外，有自知之明的人也比较自信，这一点也容易识别出来。他们懂得量力而行，对于无法独立完成的挑战性任务，他们不会主动出击。
自我认知能力强的人在组织里本应该颇具价值，但研究显示，高管们在寻找领导人才的时候，往往并不看重这一素质。许多高管误把“坦诚”视为“懦弱”，也未能对那些坦承自身弱点的员工给予应有的尊重。
而事实恰恰相反，这些看似懦弱的人其实更适合当领导。首先，人们通常都很尊重和敬佩坦诚率直的人。其次，领导者常常需要公正地评价自己和他人，从而准确判断问题。能够如实评价自己的人，通常也能够对其管理的组织做出同样客观的判断。
2自我调控什么造就了领导者？
生理冲动往往会导致情绪波动；这一点我们无法摆脱，但可以设法加以管理。自我调控犹如一场持续的内心对话，是情商的组成要素之一，能将我们从自己的情绪中解放出来。能进行这种内心对话的人，虽然也会和其他人一样情绪低落、感情冲动，但他们会找到控制情绪的方法，甚至能将这些情绪转向正面的方向。
对于领导者而言，自我调控的能力为何如此重要呢？
首先，能够控制情绪和冲动的人，属于明达事理的人，他们有能力打造一个信任和公平的环境。在这样的环境中，钩心斗角和内讧大为减少，工作效率大大提高。人才也会蜂拥而至，不会因外界诱惑轻易跳槽而去。此外，自我调控还具有传导性：如果老板处事冷静，那么下属也不愿莽撞行事；如果高层管理者的情绪稳定，整个组织的氛围就会变得更加平和。
其次，自我调控能力对于竞争来说也十分重要。众所周知，如今的商业世界充满不确定性和变化，企业分分合合已成常态，科技以令人眩晕的速度改变着我们的工作。善于调控情绪的人能够顺应变化。在公司宣布新的计划后，他们不会惊慌失措，也不会急于下论断；他们会去收集信息，聆听公司管理层对新计划的解释。因此，当新计划逐步推进时，他们也能共同前进。
另外，自我调控有助于增加诚信——诚信不仅是一种个人美德，也会成为组织优势。许多公司丑闻都是因个人冲动造成的。很少有人会计划好要谎报利润、虚报开支、挪用公款或滥用职权以谋取私利；但是当这样的机会在不经意间出现时，一些自控力差的人就容易犯错。
因此，自我调控情绪不难识别：它表现为一种反省和深思的倾向，一种坦然面对不确定性和变化，以及一种正直诚实的品质——能够对自己的一时冲动说“不”。
3内驱力什么造就了领导者？
如果说有一种品质是所有高效领导者共同拥有的话，那就是内驱力。在内驱力的推动下，他们能超越自我期望和他人期望，执着追求更高的成就。对于具有内驱力的人来说，关键是“成就感”。很多人容易受外在因素的激励，比如丰厚的薪水、显赫的头衔或在名企工作带给自己的地位。而对那些具备领导潜质的人来说，激励他们的是内心深处想获得成就的强烈愿望。
那么，如何分辨领导者是以成就感为动力还是以外在激励因素为动力呢？
首先就是要看他们对工作本身的激情。追求成就感的人会寻求创造性的挑战，他们热爱学习，并且为每项出色完成的工作感到自豪。他们具有坚持不懈的精神，总想把事情做得更好。这些精力旺盛的人常常不安于现状，他们会执着追问，事情为什么必须要这样做而不能那样做，他们还渴望探索新的工作方法。
第二个特征也容易理解——内驱力强的人自然需要一套跟踪任务进度的方法，无论是他们自己的、团队的还是整个公司的进度。相比之下，成就感不强的人对自己的工作成果往往糊里糊涂；而追求成就感的人则常常会跟踪一些硬性的指标，比如利润率或市场份额，用以评估业绩情况。有趣的是，内驱力强的人即使在业绩不佳时，仍能保持乐观。此时，在自我调控与成就动机的共同作用下，他们能克制挫折或失败带来的沮丧和消沉。
最后一点可以帮助高管寻找成就感强的人：对组织的忠诚度。一个人如果真的热爱工作，往往会忠于给自己提供工作职位的组织。就算猎头抛出大把钞票，他们一般也会留下来。
成就动机能够转化为强大的领导力，这个问题并不难理解。如果你对自己的要求很高，你在担任领导职位时，自然也会对整个组织提出高要求。而且，力争超越目标的雄心和跟踪工作进展的习惯也会感染其他人。雄心勃勃的领导者往往能够组建一个积极进取的管理团队。
4同理心什么造就了领导者？
在情商的五大构成要素中，同理心最容易识别。我们都曾感受过良师益友的善解人意，也曾为老板的不公而感到寒心。但是在工作中，我们极少听说有谁因为善解人意而受到称赞，更没听说有谁因此而得到奖励。同理心绝不等于“你好我好大家好”地和稀泥，也并不意味着领导要千方百计照顾下属的情绪，努力讨好每个人——这样做的结果肯定是一场噩梦，什么事也做不成。
事实上，同理心只是要求领导深入体察员工的感受，并综合考虑其他因素，然后做出明智的决定。作为领导力的组成要素之一，同理心在今天显得尤为重要，原因至少有三条：对团队的依赖日益增长、全球化步伐加快，以及越来越需要留住人才。
每个曾经身为团队一员的人都深知，团队就像一口沸腾着各种情绪的大锅。你常常需要努力让团队成员达成共识——让两个人达成共识就已经不容易了，人多了更困难，哪怕只有四五个人，也会存在拉帮结派、工作中出现冲突的现象。身为一个团队的领导者，你必须能感知并理解所有成员的观点。
有时人们会这么想：如果领导者总是替所有人考虑，害怕伤害别人，又怎么能果断做出决策？事实上，有同理心的领导者对身边的人并不只是给予同情，他们能够基于对他人的了解，以潜移默化但影响深远的方式改变公司面貌。
5社交技能什么造就了领导者？
社交技能并不像听上去那么简单，它绝不只是对人友善，虽说社交技能高的人一般很少为人刻薄。更确切地讲，社交技能是一种带有目的性的友善，就是为了推动他人按你希望的方向前进，比如就新的市场战略达成共识，或者对某个新产品抱有激情。
社交技能强的人一般交友广阔，可以与不同类型的人找到共同点——或者说，他们善于创造和谐融洽的氛围。当然，这并不意味着他们一天到晚都在交际应酬，而只是说明他们的一种观点：单枪匹马成不了大事。每到要行动的时候，他们总能从自己的人脉中找到得力帮手。
社交技能可以说是情商其他四个要素的集中体现。能认识和把握自身情感，又能体会他人情感的人，往往能有效处理人际关系。就连内驱力也能增强社交技能，因为追求成就感的人总是很乐观，即使面对挫折也毫不气馁。当一个人乐观向上时，其奕奕神采自然会体现在与他人的交谈和其他社交活动中。所以，他们在组织内处处受欢迎。
社交技能是否被大多数公司视为一种关键的领导力呢？答案是肯定的，特别是相对于情商的其他要素而言。人们从直觉上就应该知道，领导者需要有效处理人际关系，没有哪个领导者可以与他人隔绝。毕竟，领导的职责就是通过其他人把工作做好，而社交技能会对此有帮助。领导者若不能向他人展现出同理心，无异于不具备同理心；而领导者自身的激情若不能感染整个组织，他的内驱力同样毫无用处。只有有了社交技能，领导者才能发挥其情商的作用。
当然，否认传统领导力要素中的智商和专业技能无疑十分愚蠢，它们对拥有强大的领导力来说仍然很重要。但是如果缺少了情商，这份“领导力配方”就不完整。值得庆幸的是，情商是可以习得的。这个过程并不容易，你需要付出时间；最重要的是，你要对此做出承诺。（王晓红 |译）
丹尼尔·戈尔曼是哈佛大学心理学博士，现为美国科学促进协会（AAAS）研究员，曾四度荣获美国心理协会（APA）最高荣誉奖项，20世纪80年代即获得心理学终生成就奖，并曾两次获得普利策奖提名。
