进入二十一世纪，企业管理发生了巨大的变化。快速变化的商业环境使得企业竞争越来越激烈，而管理者也需要不断提升其管理技能来提高员工的工作效率。
企业的管理能力并不体现在策略上，而体现在人的行为上。员工的能力就像水下的冰山，关键在于管理者能不能通过指导把水下冰山托出水面。所以，解决问题的关键不在员工能力的高低，而在于教练指导水平的高低。提高人的行为能力的最有效方法是管理者自上而下的言传身教和指导，没有大量善于指导下属的“教练”，企业的管理水平不可能真正提高。但是，目前企业中基层经理普遍缺乏教练能力，这是提升管理水平的明显瓶颈。
教练式管理的内涵
近年来，在人力资源管理领域，流行一个新的概念——教练。教练（coaching）源于体育，顶尖的网球手、高尔夫球手和其他竞技项目的运动员都有教练。教练帮助他人提高技能，制定重大赛事的行动战略。后来教练作为一种管理技术从体育领域应用到企业管理领域，企业教练应运而生。“教练技术”在西方已经有20多年的研究成果，形成了一整套完整的理论体系和架构。实践证明：它是一个可以支持企业管理和发展的跨领域的技术和工具。
传统管理者较多地充当顾问的角色，较多地从事技术性工作，为员工解决具体问题，重点在事而不在人。教练式管理是一门新的管理技术，运用一套技术，更多地激励员工，让员工发挥创意，找出解决之道，重点在人而不在事。教练让员工看到自身的盲点和潜力，也让员工认清自己在组织架构中的位置以及应当发挥的作用。教练认为，人不仅是一种资源，更是企业最宝贵的资本。当人的能力和素质得以提升的时候，企业的资本就会加倍增值。教练文化以人为本的目的就在于通过充分激发人的潜能提高生产力，促进企业的高速发展。同时，教练还启发员工的其他能力，诸如学习能力、创新能力、沟通能力，对于建立学习型组织和团队自我管理有独特作用。简而言之，教练就是以技术反映员工的心态，激发员工的潜能，帮助员工及时调整到最佳状态去创造成果的人。
教练式管理就是将体育教练对运动员的督导、培训方式系统性地运用到企业管理领域来。教练的过程不仅是实现一个目标的过程，同时也是一个挖掘运动员、团队最大潜能的过程，它既着重于目标的实现，也着重于运动员、团队在实现目标过程中的成长。教练与员工之间在深层次的信念、价值观和愿景方面相互联结形成了一种协作伙伴关系。
授人以鱼不如授人以渔
GE前CEO杰克·韦尔奇在执掌公司大权多年后，他领悟了一个简单而深刻的道理：“数字和目标不能帮你实现追求，只有员工能够。”有人问他，作为首席执行官，如果让他重头做起，他会有什么不同？他回答会大步改进，从传统的控制管理模式转变为在员工身上培育一种自我拓展精神。
教练式管理的首要作用就是帮助员工挖掘潜能，突破自我。教练的过程集中于克服那些妨碍员工达成优秀和快乐的内在障碍，把他们从对失败的恐惧、变化的抗拒、时间压力、烦闷中解放出来。教练式管理的艺术就在于能察觉到员工最大的潜能，而不是把员工局限于最低的可能性中。
激发潜能的过程就是一种最大限度打开可能性去实现创新的过程。教练式管理中的创新首先是观念或思维模式等内在因素的创新，并由此带来管理模式、销售技巧等一系列外化的创新。管理者不仅可以自己创新，还可以运用教练技术令员工和企业团队创新。教练文化中注重激发对方的创意和独立解决问题的能力，而不是简单地给一种方法。授人以鱼不如授人以渔，教练主要是培养员工实现生命中真正想要达成的结果的能力。
教练应具备的素质
以谈话沟通的形式促成员工主动改变心态，这是教练技术的基本方式。所以，良好的沟通技巧是优秀教练的首要素质。研究表明，人的内心活动80%以上通过情绪和身体等非语言形式表达出来，这就要求教练有见微知著的洞察力。与此同时，教练通过一系列中性的提问了解员工的心态，但仅仅以提问的方式又不足以完全打开员工的心扉，教练只有具备相当的区分能力，才能帮助员工“还原”到一个真实的“自我”。
一个成功的教练应该具备的三个主要素质：承诺(commitment)、同情(compassion)、沟通技巧(communication skills)。因为教练是通过交谈发生的，这就需要教练拥有积极的聆听技巧。为此，一个出色的教练必须具备以下一些素质：
是一名出色的聆听者，能积极地聆听各种事情；
认识到员工是谁，想要什么以及需要什么；
既能够听到人们说出来的话，又能通过直觉听到人们没有说出来的话；
欣赏他人的成功甚于自己的成功。
教练通过一系列方向性、策略性的过程，洞察员工的心智模式，向内挖掘潜能、向外发现可能性，令员工有效达到目标，从而帮助企业理清员工或团队的目标，协助订立业务发展策略，提高管理效益。同时，激发员工的潜能和创意，提升解决问题的能力，冲破思想限制，创造更多的可能性，使员工的心态由被动待命转变为积极主动，素质得以提升，把所有的能量都集中在团队的目标上。
导师制：
教练式管理的高级形式
导师制是企业内部高级教练制度，是建立在教练制的基础上，由企业高层来实行的教练制度，高层以导师的身份出现对企业内部不同部门的员工进行教练辅导。今天的商业社会，知识型员工的独立性日益增强，教练式管理的优势越来越凸显出来。过去那种只重视重大决策和企业资源配置，只关心如何充分利用员工的才能来实现企业盈利目标的管理模式越来越不适应企业发展的需求。
在很多世界五百强公司中，导师制已经成为企业实施教练式管理的主要形式。迈阿密大学管理学教授兼研究生院院长特里·斯坎杜拉称，大多数财富500强公司视导师制为重要的员工发展方法，它们中有71% 拥有导师计划。在与导师建立关系时，员工寻求的是“一个能够征询意见、获得帮助和取得职业生涯建议的途径。这种关系能让人放下戒备，获得诚实的反馈，以及在理想状态下，让人在处理压力局面时得到心理和社会辅导。”
2006年10月，太阳微系统公司公布了一项关于导师制价值的研究结果。该项研究采用统计分析方法来考察导师制的财务影响，以及太阳计算机系统公司如何确定这方面的开支目标。研究得出的结论是“导师制对导师和受指导者都有正面影响，培养出来的员工更加被企业所珍视。”导师获得晋升的次数较未参加导师计划者多六倍；受指导者获得晋升的次数较未参加导师计划者多五倍；参加导师计划的受指导者和导师的留职率分别为72% 和69% ，远高于未参加计划的员工留职率（49%）。
导师和教练的区别
企业在建立教练型组织和教练文化的过程中，制定教练制度是非常关键的一步，但一定要注意导师与教练的区分，这是组织中两种不同的管理手段。
1
关注点
导师不是正式的而是非正式的专注于员工个人的发展，对员工个人的成长提供支持，而教练则是专注于员工工作及个人行为。
2
角色
导师辅导是自由的，双方是轻松的非正式关系。导师是促进者，允许员工往自己的方向发展；导师是朋友，是知己。教练总会设定一个具体的安排去推进或改变技能和行为。
3
关系
在一个正式的辅导项目中，导师和员工也有选择——是否继续、多久以及重点。自我选择及非正式辅导是导师与员工之间的亲密关系以及维持这种关系的规则。在一个组织里，教练为员工设定了工作的期望，员工与教练的关系是因工作而来，没选择的权利。
4
影响力
人际交往能力决定着教练和导师的影响力。教练有一个隐含的或是实际权利上的立场，需要坚持和遵守；导师的影响力是可以把个人的感觉价值带入导师和员工的关系中，导师和员工之间的关系是相互尊重、相对比较自由的关系。
5
回报
教练的回报形式更多的是团队和谐，工作业绩；而导师的辅导关系是互惠的，员工的反馈意见和见解对导师来说也是一个学习的过程。
6
范畴
导师是由员工选择并帮助员工生活的一些方面，而教练促进员工知识进步和技能提高，是在执行一个特定的任务；导师解答更广泛的生活和职业生涯的问题，教练创造了必要的讨论并负责后续的行动及其他责任。
“导师制”的优势
首先，“导师制”所关注的不仅是工作上的问题，更多是个人问题。在工作中，员工还要面对人际方面的困惑，或者对公司氛围和企业文化的理解产生偏差等问题。这些个人问题无法通过参加培训课程或工作坊（Workshop）、e-Learning课程等常规的人才发展方式来解决，而“导师制”可以帮助员工解决此类问题。
其次，“导师制”鼓励长期的“一对一”的支持性关系。因此，特别适合解决员工职业生涯发展进程中产生的各种个性化问题。
再次，导师言传身教的榜样作用。导师的挑选是严格的，一般都是企业里德高资重的人士，其本身就是成功的典范。“导师制”中，导师的榜样作用、言传身教的力量是独一无二的。
最后，隐性知识的传承。大多数学习方式的传播都是显性知识，而“导师制”在施行的过程中，员工从导师身上学到的往往是很难提炼的隐性知识，比如为人处世的方式、想问题的思路、动态解决问题的能力、艺术化的领导技巧等等，而这些隐性知识对人才发展的促进作用更为显著。
“导师制”推行过程中的障碍
虽然“导师制”在人才培养方面有独特的作用，但是如果要把它作为一个具体的项目在企业里推行下去，还是会面临很多挑战。“导师制”能否取得实效，就取决于如何解决这些问题。
首先，企业对师徒关系的态度方面，“导师制”中的师徒关系，多数是“非正式”的，不是公司强制指派的，不会出现在正式的组织架构中。如果企业文化不够开放和包容，这种非正式的关系就容易被误解和扼杀。所以，企业要有一个开放的人才培养氛围。
其次，关于导师的人选方面，要挑选最合适的人。愿意做导师并不意味着适合做导师，挑选最合适的人来担任导师是“导师制”能够见效的重要因素。合适的导师人选需要满足四个方面：本身是资深管理者或专家、是企业价值观的代言人和践行者、具备辅导他人的意愿、具备辅导他人的能力。
再次，员工要有正确的心态。员工的心态是影响师徒关系能否成功的另一关键因素。不少年轻人会把导师当成通往更广阔的职业领域的跳板，以为借此可以参加更有影响力的项目，获得更快的晋升。这种不成熟的心态会令导师丧失辅导的积极性，其急功近利的表现会让导师感到反感。
最后，除了有好导师和好心态的“徒弟”外，“导师制”要有效果还必须考虑“匹配”的问题，尤其是二者在个性和工作习惯上的匹配，个性或工作习惯反差太大会破坏师徒关系的和谐。比如，一个工作狂的导师和一个注重工作生活平衡的员工，他们会遇到工作习惯的冲突进而引发其他方面的不和谐；而一个注重过程的导师和一个注重结果的员工，会因为沟通的节拍不同产生分歧。所以，在匹配阶段要综合考量双方的个性，有时，工作风格比专业背景、时间、工作地点等更为重要。
为了更好地提高匹配的成功率，企业可以事先进行培训达到防微杜渐的目的。企业可以要求担任导师的人参加导师技巧、教练技巧、个性分析、职业生涯规划等方面的培训；员工要参加反馈技巧、沟通技巧、职业生涯发展规划等项目的培训。所以，若将“导师制”作为一个项目在企业里推行，对相关各方的前期培训也非常重要。
在知识经济时代，世界趋于扁平化。新时代的管理者应是教练型管理者，了解如何激发每个团队成员的智慧。教练犹如一面镜子，以教练技巧反映出对方的心态，使对方洞悉自己，并就表现的有效性给予直接的回应，令对方及时调整心态、认清目标，以最佳状态去创造成果。当管理者更多的以管理教练身份出现在企业时，即可激发员工的工作激情与动力，工作的目标及效果会大大提升。运用新的管理思维，企业终将成就卓越绩效。
